代表董事兼总经理 | 北川清一郎
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在全球范围内扩大业务，推进并购和技术合作的过程中，纳路克斯正迎来“第二次创业期”。
为了在技术传承和创新并举的同时，连接各据点、文化和人才，我们提出了“ONE NALUX”的理念。
在市场日益多样化、技术飞速发展的背景下，我们需要建立一套机制，让全体员工共享相同的理念，
共同成长。
从北川总经理的创业原点到作为经营者的挑战，再到通过ONE NALUX实现的“全球整合”的未来构想，
纳路克斯未来将走向何方？
我们请北川总经理谈了谈ONE NALUX和纳路克斯的未来。
简介
个人资料
纳路克斯股份有限公司
代表董事兼总经理 北川清一郎
1976年毕业于同志社大学工学部后，进入北川化工株式会社（现纳路克斯股份有限公司）。
作为技术人员，在模具设计、镜头研磨、注塑成型、评估技术等光学领域积累了丰富的经验。
1979年任董事，1992年就任代表董事兼总经理。
此后，他秉持“以技术为核心的经营”理念，推进专利战略、
大学合作、矩阵式经营体制等。
近年来，他启动了理念整合项目“ONE NALUX”，致力于在全球经营的背景下，建立连接各据点、文化和人才的全新经营基础。
与技术一路同行，我的原点
从研磨机开始，作为技术人员的第一步
我在大学里学的是机械工程。
我与纳路克斯结缘是在大学二年级或三年级的时候。
我父亲对我说：“来公司吧。你也该帮帮忙了”，以此为契机，我开始帮忙设计研磨机等。
当时我也参加了其他公司的考试，但面试官经常对我说：“你最终还是会去纳路克斯的吧”，所以不太顺利。在这样的情况下，我最终加入了纳路克斯。
说实话，我并没有做好充分的心理准备。
但是，在父亲创立的公司里工作，我逐渐产生了“必须要做”的想法。
我认为那是我的第一个起点。
凭借干劲和毅力克服困难，入职当时的纳路克斯
入职当时，纳路克斯从事的是传统的注塑成型，生产欧姆龙的继电器外壳和放大镜等。那时还有夜班，而且经常会接到公司的命令，立刻前往子公司的现场。
到了现场一看，交货期延误，情况非常糟糕。
我一个人无法处理，只能不分昼夜地工作。
我记得很清楚，当时我带了另一个人去，白天和晚上轮班，一边修改问题，一边设法连接生产线。
现在的人们可能无法忍受那样的环境。
当时只有星期天休息，休息日也因为太累而睡一整天。
那就是我入职当时的纳路克斯的样子。
无论在什么情况下都要完成任务。这种姿态是我的原点
当时日本整体都在发展，业界也充满活力。
工作接踵而至，相机制造商、家电制造商、办公设备制造商等不断提出“希望在什么时候之前开发出这个”之类的要求。
我拼命地应对这些要求。
我没有余力考虑其他事情，只是为了赶上交货期而致力于开发主题。
在这样的摸索中，我以少数人完成了模具制造、镜头研磨、注塑成型技术、评估技术等所有领域的工作。
有时我必须一个人完成所有工作。
现在的人们倾向于深入研究专业领域，但当时我只能摸索着学习所有技术。
我认为我在技术方面取得了广泛的职业发展，但在经营方面却完全没有发展。
总之，在一个狭小的世界里，我拼命地赶上交货期，只能一点一点地提高技术水平。
完全没有通过机制运作的余地，只能完成接到的工作。
直接与客户交谈，自己出差，处理完事情后回来。每天都在重复这样的日子。
但是，在这样的日子里，“无论在什么情况下都要自己完成任务”
这种姿态从未动摇。我认为这是我现在的想法的原点。
面对“技术价值”的转型时代
正面面对“技术价值”，我的转折点
当时我已经作为董事参与经营，开始从“现场”和“经营”两个方面审视社会和产业的变化。
日本开始失去高速增长的势头，我感到“有些不对劲”。
1985年广场协议后，汇率迅速转向日元升值，从360日元到250日元，再到100日元。
这对日本企业来说是一个剧变的时代，许多企业纷纷将生产基地转移到海外。
但是，在这种潮流中，我感到强烈的违和感。
“难道我们不是在廉价出售技术吗？”
到海外的技术人员以高薪被短期雇用，一旦失去利用价值就会被抛弃。
面对日本技术被当作消耗品一样对待的情况，我多次自问“这样做真的好吗？”
当时的日本，家电行业开始走向衰退。
由于日元升值的影响，许多制造商转向海外生产，国内由于家电量贩店的抬头，价格竞争迅速激化。“低价”优先，技术和工匠的价值变得难以体现。
在这一现象的背后，存在着过度削减成本和追求短期利益的产业结构扭曲。
我认为其背景在于“轻视技术”。
如果更加重视技术本身，并赋予其附加值推向社会，那么日本制造业的未来可能会有所不同。
“不廉价出售”、“珍惜技术”
这种想法与纳路克斯现在的经营姿态息息相关。
而且，这不仅仅是为了本公司的利益，也是为了守护日本制造业的技术，并将其传承给下一代的信念。
无论时代如何变化，“我都想成为一家能够以技术为傲的公司”。我强烈地这样认为。
雷曼危机告诉我们，“适应变化的经营”的重要性
另一个重大转折点是雷曼危机时期。
当时，数码相机问世，随后手机也搭载了相机功能，作为主力产品的相机产业迅速萎缩。
从胶卷相机到数码相机，再到智能手机。
在拍照行为本身发生变化的过程中，我们多年来支持的“主力商品”一下子消失了。
尽管公司仍然保持盈利，但当时我深刻体会到“依赖单一产业的恐怖”
偏重于特定领域，从长远来看会带来巨大的风险。
通过这次经历，我认识到，只有成为“能够将技术应用于广泛领域的企业”才能生存下去。
另一方面，虽然专注于特定事业的模块和最终商品的开发需要时间，但即使在积累实力后再进行也不迟。
这种认识促成了目前光学、医疗、汽车、精密加工等多领域的事业体制。
不依赖单一行业，而是将各自领域培养的技术横向活用。
我开始立志于实现这种“适应变化的经营”。
在不断重复失败的过程中，我开始不断思考“如何改进”，逐渐将意识从“应对的经营”转变为“准备的经营”。
这个转折点是构成现在纳路克斯的基础。
作为经营者至今为止的努力
“培养人才”创造公司的未来。
在我就任代表董事之初，要说我是否有“作为总经理的自觉”，说实话，我自己并没有太多的自觉。
但是，随着时间的推移，我开始意识到，为了将公司与未来连接起来，“不仅要守护技术，还要培养人才”是不可或缺的。
以这种认识为契机，我正式开始了应届毕业生招聘。
当时招聘活动本身需要花费大量的费用和精力，但在朋友经营者的建议下，我决定“举办公司说明会，亲自培养年轻人”。
虽然也有通过中途招聘来补充人才的方法，但当时我认为“从应届毕业生开始培养”与公司文化和理念的传承息息相关。
年轻人理解公司，富有同情心，挑战技术。
我认为这种积累才能强化企业的“基础”。
现在，情况稍微发生了变化，我认为与中途加入的人融合非常重要。
这种“培养人才”的想法，与现在提出的“300年企业”这一长期愿景相通。
我认为，不仅是技术，培养人才也是支撑未来纳路克斯的最大投资。
从“磨练技术的公司”到“活用技术的公司”
我就任以来一直有意识的是“以技术为核心的经营”。
不仅要守护技术，思考如何活用技术，才能左右企业的未来。
因此，纳路克斯持续推进专利、大学合作、专家网络构建。
特别是专利数量超过180件(截至2025年11月)，但目的不是取得专利本身，而是“如何活用”。
我们每月与专利律师会面，追求与事业战略相结合的“进攻型知识产权”。
此外，与大学和研究机构的合作也是一笔巨大的财富。
通过与大阪大学和亚利桑那大学等的交流，我接触到了海外的工学思想和设计文化。
东京大学的畑村老师的畑村塾对技术经营产生了巨大的影响。现在我还在继续参加畑村塾。
通过这次经历，我感到自己心中产生了“将技术与经营结合起来的想法”。
此外，我还聘请了专利律师、律师、会计师、金融机构、汽车公司高管OB等各方面的专家作为“智囊团”。
不将经营独自承担，而是借助外部的智慧进行判断。
我认为这种姿态与现在纳路克斯的优势息息相关。
导入矩阵式组织
在经营中，我始终有意识的是“中长期视角的成长”，而不是“短期的成果”。
我们不追求每个季度的数字，而是以5年为单位的中期经营计划为轴心，采取描绘企业稳健成长方针。
特别是，在技术型组织较多的纳路克斯，最初的课题是“技术的各自为政”。
为了打破“只满足于磨练技术，而不关注市场动向”的倾向，
我推进了重视“技术深挖”和“了解市场能力”并举的组织建设。
作为其具体措施而导入的是矩阵型组织。
参考本田的机制，我们变革为拥有技术轴和商业轴两条线的体制。
员工有两位上司，接受支持技术方面的上司和拥有市场视角的商业上司的评价和指导。
最初也有困惑和混乱，但经过十几年的运营，终于在公司内部扎根。
现在，“从守护技术到活用技术的组织”的转变正在推进，事业部（商业单元）与营业部门合作，正在构建能够实现满足市场需求的制造的体制。
这种矩阵式经营，不仅仅是组织结构的变更，也是为了扎根“将技术与经营结合起来的文化”而构建的机制。
它将以技术为起点拓展事业的力量扎根于公司内部，成为与长期企业成长相连接的基础。
纳路克斯的挑战与ONE NALUX
作为“将光技术应用于社会的企业”，迈向下个阶段
今后纳路克斯的目标是进化为“将光技术应用于社会的企业”。
至今为止，我们一直将焦点放在“制造”上，但今后，通过“产品如何在社会上发挥作用”的视角，才能决定技术的未来。
例如，我们着眼于相机和测量仪器，以及医疗、农业、宇宙等不同行业的应用。
将光学技术“社会化”是今后纳路克斯的使命和新的挑战。
此外，作为公司，我们的目标是“异次元的商品”。这不是零部件，也不是模块，而是追求接近最终商品的附加价值，与以往不同的终极异次元商品。
技术与经营，人与组织。这种“融合”是产生企业力量的原动力。
产生这种一体感的是ONE NALUX的存在意义。
牢牢把握这两个轮子，以纳路克斯特有的形式为社会做出贡献。
这就是我描绘的未来纳路克斯。
“ONE NALUX”将纳路克斯集团团结在一起。
ONE NALUX是全体员工朝着同一方向前进的“组织建设”机制。
公司规模越大，部门之间越容易产生意识偏差和信息断裂。
为了消除这些课题，共享理念，相互理解，
我们启动了ONE NALUX，旨在创建一个“有联系的组织”。
特别重视的是“将现场的声音反映到经营中”。
不仅从上层发布信息，还吸收员工的意见和想法，并将其应用于经营判断，
从而加强经营层与现场的信任关系。
这个项目的目的是让员工能够“像自己的事情一样”思考公司。
为了实现这一目标，我们通过管理层的声音和公司内部网站，创造了一个员工可以用自己的语言理解理念和其他部门工作的环境。
我们重视的不是仅仅提出理念，而是将其作为“可以感受到的场所”持续下去。
ONE NALUX不仅仅是一项措施，而是一项培养“将纳路克斯这个组织与下个时代连接起来的文化”的活动。
“ONE NALUX”成为连接世界的共同理念。
ONE NALUX被定位为“用一个理念连接整个集团的经营措施”。
面向外部（利益相关者），我们的目标是展现“无论哪个据点的纳路克斯，其想法和价值观都是一贯的”形象。
面向内部（纳路克斯集团），我们的目标是消除与海外据点的文化差异，让员工能够自豪地认为“我也是纳路克斯的一员”。
在提出ONE NALUX的背景下，由于并购等事业扩大，存在不同的文化和价值观，因此有必要提高集团的一体感。
从“TEAM NALUX”到“ONE NALUX”。
这个词语包含了“整个集团作为一个组织真正团结起来”的强烈意志。
不是单纯的口号，而是构建集团整体可以共享的理念和文化的机制。
这就是ONE NALUX的原点。
用一句话来说，ONE NALUX就是“纳路克斯集团的成长机制”。
我认为它是相互合作，共同成长的“文化引擎”。
“光与极限的梦想”所引导的300年企业。
今后，我想以ONE NALUX为轴心，进一步强化“全球一体化的经营体制”。
其中心是确立深化日本总公司与海外据点合作的“合并经营”。
我想让海外据点（中国、泰国等）不仅仅是生产据点，而是进化为能够进行当地发起的企划、开发、经营判断的“自立型组织”。
为此，我们不仅从日本派遣员工，还在当地培养领导者，推进提高积极性的机制建设。
我想在共享ONE NALUX理念的同时，让世界各地的员工都能自豪地认为“我也是纳路克斯的一员”。
超越国家和据点，相互合作，相互学习，共同成长。
我认为创建这样一个“有联系的组织”是我的使命。
衷心感谢至今为止共同克服困难时期，为发展做出贡献的各位员工。
我们连续55期保持盈利，强化了即使持续出现不景气也能承受的经营基础。
虽然也经历了很多困难时期，但在任何严峻的局面下，我们都会认真讨论，从中产生新的方法和想法，并与下一步行动联系起来。我认为这种积累构成了现在的纳路克斯。
在未来的时代，每个员工都需要磨练技能，提高自身的价值。
与此同时，公司将提供创造成长契机的环境。
通过工作获得启发，学习，成长。
我希望大家不要害怕失败，勇于挑战。
纳路克斯的理念和使命的根本是“共同思考，共同成长”的想法。
让我们集思广益，创造更加丰富的生活，更加值得骄傲的未来。
300年企业这一愿景意味着永久性的成长。
只有成长才能产生分配，只有分配才能进行下一次挑战。
我们的想法是，分配不是先决条件，而是以“成长为起点”。
我想通过ONE NALUX，与海外合作，创造这种健康的循环。
“光与极限的梦想”是支撑纳路克斯成长的“核心引擎”。
持续磨练光技术和极限技术，将驱动企业本身的成长。
我想保持这种原动力，连接支撑未来挑战的“光”。
而且，这次挑战的主角是你们。
我想与大家一起，通过连接技术、人才和理念，共同创造300年后也能引以为豪的纳路克斯。
这就是我描绘的未来景象。
INTERVIEW
