ประธานและซีอีโอ | เซอิจิโระ คิตะกาวะ
CHEER ONE
ขณะที่เราขยายธุรกิจไปทั่วโลกและแสวงหาการควบรวมกิจการและพันธมิตรทางเทคโนโลยี ปัจจุบัน Nalux กำลังเข้าสู่ "ช่วงการก่อตั้งครั้งที่สอง"
"ONE NALUX" ก่อตั้งขึ้นเพื่อเชื่อมโยงฐานที่ตั้ง วัฒนธรรม และบุคลากรของเราเข้าด้วยกัน พร้อมทั้งสร้างสมดุลระหว่างมรดกทางเทคโนโลยีและนวัตกรรม
ท่ามกลางตลาดที่มีความหลากหลายมากขึ้นและการพัฒนาทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว เราจำเป็นต้องสร้างระบบที่พนักงานทุกคนมีปรัชญาเดียวกันและเติบโตไปด้วยกัน
จากจุดเริ่มต้นของประธานคิตากาวะ ความท้าทายในฐานะผู้จัดการ และวิสัยทัศน์ของเขาสำหรับอนาคตของ "การบูรณาการระดับโลก" ผ่าน ONE NALUX
Nalux กำลังมุ่งหน้าไปทางไหน?
เราได้พูดคุยกับประธานคิตากาวะเกี่ยวกับ ONE NALUX และอนาคตของ Nalux
PROFILE
ประวัติโดยย่อ
บริษัท นาลักซ์ จำกัด
เซอิจิโระ คิตะกาว่า ประธานและซีอีโอ
หลังจากสำเร็จการศึกษาจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยโดชิชะ ในปี 1976 เขาได้เข้าร่วมงานกับบริษัท คิตากาวะ เคมีคอล อินดัสทรี จำกัด (ปัจจุบันคือ บริษัท นาลักซ์ จำกัด)
เขาสั่งสมประสบการณ์ในฐานะวิศวกรในสาขาด้านทัศนศาสตร์ทั้งหมด รวมถึงการออกแบบแม่พิมพ์ การขัดเลนส์ การฉีดขึ้นรูป และเทคโนโลยีการประเมินผล
เขาได้รับการแต่งตั้งเป็นกรรมการในปี 1979 และเป็นประธานและกรรมการผู้แทนในปี 1992
นับตั้งแต่นั้นมา เขาได้ส่งเสริม "การบริหารจัดการที่เน้นเทคโนโลยีเป็นศูนย์กลาง" และส่งเสริมกลยุทธ์ด้านสิทธิบัตร ความร่วมมือกับมหาวิทยาลัย และระบบการจัดการแบบเมทริกซ์
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทได้ริเริ่มโครงการบูรณาการปรัชญา "ONE NALUX" และมุ่งเน้นไปที่การสร้างรากฐานการจัดการใหม่ที่เชื่อมโยงฐานการดำเนินงาน วัฒนธรรม และทรัพยากรบุคคลภายใต้การจัดการระดับโลก
จุดเริ่มต้นของฉัน ก้าวเดินเคียงข้างเทคโนโลยี
ก้าวแรกของผมในฐานะวิศวกรเริ่มต้นด้วยเครื่องขัดเงา
ผมเรียนวิศวกรรมเครื่องกลเป็นวิชาเอกที่มหาวิทยาลัย
ผมเริ่มเข้ามาเกี่ยวข้องกับ Narux ครั้งแรกตอนเรียนอยู่ปีสองหรือปีสาม
พ่อของผมบอกว่า "มาทำงานที่บริษัทสิ ลูกต้องช่วยงานบ้าง" ดังนั้นผมจึงเริ่มช่วยงานต่างๆ เช่น การออกแบบเครื่องเจียร
ในตอนนั้น ฉันกำลังสอบเข้าทำงานที่บริษัทอื่นอยู่ แต่ผู้สัมภาษณ์มักจะพูดว่า "สุดท้ายแล้วคุณคงจะได้ไปทำงานที่นาลักซ์" และสถานการณ์ก็ไม่ค่อยดีนัก
พูดตามตรง ฉันไม่ได้ตั้งใจแน่วแน่ขนาดนั้น
อย่างไรก็ตาม ในขณะที่ผมทำงานในบริษัทที่พ่อของผมสร้างขึ้นมา ผมก็เริ่มรู้สึกว่าผมต้องทำมันให้ได้
ฉันคิดว่านั่นเป็นจุดเริ่มต้นแรกของฉัน
การเอาชนะอุปสรรคด้วยความมุ่งมั่นและเด็ดเดี่ยว ในช่วงเวลาที่เข้าร่วมกับนารุซ
ตอนที่ผมเข้าทำงานที่บริษัท Nalux นั้น บริษัทกำลังผลิตชิ้นส่วนพลาสติกฉีดขึ้นรูปแบบดั้งเดิม และผลิตเคสรีเลย์ Omron แว่นขยาย ฯลฯ ในเวลานั้น ผมต้องทำงานกะกลางคืนด้วย และมักได้รับคำสั่งจากบริษัทให้เดินทางไปยังโรงงานสาขาโดยทันที
เมื่อฉันเข้าไปดูที่เว็บไซต์ ฉันพบว่ากำหนดส่งล่าช้า และไม่มีอะไรที่สามารถทำได้
ฉันรับมือทุกอย่างคนเดียวไม่ไหว ดังนั้นฉันจึงทำงานทุกวัน แม้กระทั่งเสียสละเวลานอน
ดังนั้นผมจึงชวนเพื่อนอีกคนมาด้วย และเราผลัดกันทำงานกะกลางวันและกลางคืนเพื่อแก้ไขปัญหา และในที่สุดก็สามารถทำให้สายส่งไฟฟ้ากลับมาใช้งานได้ ผมยังจำเหตุการณ์นั้นได้อย่างชัดเจน
ฉันคิดว่าสภาพแวดล้อมในตอนนั้นคงเป็นสิ่งที่คนในปัจจุบันทนไม่ได้
ในเวลานั้น ฉันมีวันหยุดแค่เฉพาะวันอาทิตย์ และในวันหยุดเหล่านั้น ฉันก็จะเหนื่อยล้ามากจนนอนหลับทั้งวัน
นั่นคือสภาพของ Narux ในตอนที่ฉันเข้าไปทำงานที่บริษัท
ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างไร ฉันจะพยายามอย่างเต็มที่ ทัศนคตินี้คือจุดเริ่มต้นของฉัน
ในเวลานั้น ญี่ปุ่นโดยรวมกำลังอยู่ในช่วงการเติบโต และภาคอุตสาหกรรมก็เต็มไปด้วยแรงผลักดัน
งานเข้ามาอย่างต่อเนื่อง และเราได้รับคำขอจากผู้ผลิตกล้อง ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน ผู้ผลิตอุปกรณ์สำนักงาน และอื่นๆ อีกมากมาย ที่ขอให้เราพัฒนาผลิตภัณฑ์บางอย่างให้เสร็จภายในวันที่กำหนด
ฉันพยายามอย่างสุดความสามารถที่จะรับมือกับพวกเขา
ฉันไม่มีเวลาคิดถึงเรื่องอื่นเลย และฉันใช้เวลาทั้งวันทำงานพัฒนาโครงการเพื่อให้ทันกำหนดส่งงาน
ถึงกระนั้น เราก็ยังต้องดิ้นรนอย่างหนักในฐานะทีมเล็กๆ ที่ต้องรับผิดชอบงานหลากหลายด้าน ตั้งแต่การผลิตแม่พิมพ์ การขัดเลนส์ เทคโนโลยีการฉีดขึ้นรูป และเทคโนโลยีการประเมินผล
บางครั้งฉันต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเอง
ในปัจจุบัน ผู้คนมักจะเจาะลึกเข้าไปในสาขาเฉพาะทาง แต่ในสมัยก่อน เราไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องเรียนรู้เทคโนโลยีต่างๆ ด้วยการลองผิดลองถูก
ผมคิดว่าผมมีความก้าวหน้าในสายงานด้านเทคนิคอย่างกว้างขวาง แต่ผมคิดว่าผมไม่ได้มีความก้าวหน้าในสายงานด้านการบริหารจัดการเลย
ในโลกที่แคบเช่นนี้ ฉันจึงต้องดิ้นรนเพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จทันเวลา และไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องค่อยๆ พัฒนาทักษะทางเทคนิคของตัวเองไปเรื่อยๆ
ไม่มีเวลาให้ทำงานตามระบบ และฉันต้องทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้นเท่านั้น ฉันคุยกับลูกค้าโดยตรง เดินทางไปติดต่อธุรกิจด้วยตัวเอง จัดการกับลูกค้า แล้วก็กลับมา เป็นแบบนี้ทุกวัน
อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางเรื่องราวทั้งหมดนี้ สิ่งหนึ่งที่ไม่เคยสั่นคลอนเลยคือความมุ่งมั่นของฉันที่จะทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จลุล่วง ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างไรก็ตาม ฉันเชื่อว่านี่คือจุดเริ่มต้นของวิธีคิดในปัจจุบันของฉัน
ยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงที่ท้าทาย "คุณค่าของเทคโนโลยี"
จุดเปลี่ยนในชีวิตของฉัน: การเผชิญหน้ากับ "คุณค่าของเทคโนโลยี" อย่างตรงไปตรงมา
ในเวลานั้น ผมดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการอยู่แล้ว และเริ่มสังเกตการเปลี่ยนแปลงในสังคมและอุตสาหกรรมทั้งจากมุมมองของผู้ปฏิบัติงานจริงและมุมมองของผู้บริหาร
การเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วของญี่ปุ่นเริ่มชะลอตัวลง และผมรู้สึกว่ามีบางอย่างผิดปกติ
หลังจากข้อตกลงพลาซ่าในปี 1985 ค่าเงินเยนแข็งค่าขึ้นอย่างรวดเร็ว จาก 360 เยน เป็น 250 เยน และจากนั้นก็ไปอยู่ในช่วง 100 เยน
เป็นช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่สำหรับบริษัทญี่ปุ่น โดยหลายบริษัทได้ย้ายฐานการผลิตไปต่างประเทศ
อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางแนวโน้มนี้ ผมรู้สึกไม่สบายใจอย่างมาก
"เรากำลังขายเทคโนโลยีของเราในราคาถูกเกินไปหรือเปล่า?" ผมสงสัย
วิศวกรที่ไปต่างประเทศถูกจ้างในระยะเวลาสั้นๆ ด้วยเงินเดือนสูง แล้วก็ถูกไล่ออกเมื่อความต้องการของพวกเขาได้รับการตอบสนองแล้ว
เมื่อเห็นสถานการณ์ที่เทคโนโลยีของญี่ปุ่นถูกปฏิบัติราวกับสินค้าอุปโภคบริโภค ผมมักถามตัวเองว่า "นี่คือสิ่งที่เราต้องการจริงๆ หรือ?"
ในเวลานั้น อุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านของญี่ปุ่นเริ่มตกต่ำลง
เนื่องจากค่าเงินเยนแข็งค่า ผู้ผลิตหลายรายจึงย้ายฐานการผลิตไปต่างประเทศ และในญี่ปุ่น การเติบโตของร้านค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าทำให้การแข่งขันด้านราคาทวีความรุนแรงขึ้นอย่างฉับพลัน "ความถูก" กลายเป็นสิ่งสำคัญ และคุณค่าของทักษะและฝีมือช่างกลับลดความสำคัญลง
เบื้องหลังเรื่องนี้คือความบิดเบี้ยวในโครงสร้างอุตสาหกรรมที่นำไปสู่การลดต้นทุนมากเกินไปและการแสวงหาผลกำไรในระยะสั้น
ผมเชื่อว่าต้นเหตุของเรื่องนี้คือ "การไม่ใส่ใจต่อเทคโนโลยี"
หากเทคโนโลยีนั้นมีคุณค่ามากกว่านี้ และมีการเพิ่มมูลค่าก่อนที่จะนำออกสู่ตลาดโลก อนาคตของการผลิตในญี่ปุ่นอาจแตกต่างออกไปเล็กน้อย
"อย่าขายของถูก" และ "ให้คุณค่ากับเทคโนโลยี"
แนวคิดเหล่านี้เป็นแนวทางในการบริหารจัดการของ Nalux ในปัจจุบัน
และไม่ใช่แค่เพื่อผลกำไรของเราเองเท่านั้น แต่ยังเป็นความเชื่อในการปกป้องและส่งต่อเทคนิคการผลิตของญี่ปุ่นสู่คนรุ่นต่อไปด้วย
ไม่ว่าเวลาจะเปลี่ยนไปมากแค่ไหน ผมก็อยากให้บริษัทของเราภาคภูมิใจในเทคโนโลยีของตนเอง นี่คือสิ่งที่ผมเชื่อมั่นอย่างแรงกล้า
วิกฤตการณ์เลห์แมนสอนให้เราเห็นถึงความสำคัญของ "การบริหารจัดการที่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้"
จุดเปลี่ยนสำคัญอีกประการหนึ่งคือช่วงเวลาของวิกฤตการณ์เลห์แมน (Lehman Shock)
ในเวลานั้น อุตสาหกรรมกล้องถ่ายรูปซึ่งเคยเป็นสินค้าหลัก กำลังหดตัวลงอย่างรวดเร็ว เนื่องจากกล้องดิจิทัลถูกแทนที่ด้วยโทรศัพท์มือถือที่มีกล้องถ่ายรูป
จากกล้องฟิล์ม สู่กล้องดิจิทัล และต่อมาคือสมาร์ทโฟน
เมื่อรูปแบบการถ่ายภาพเปลี่ยนแปลงไป "ผลิตภัณฑ์หลัก" ที่เราให้การสนับสนุนมาหลายปีก็หายไปอย่างกะทันหัน
ถึงกระนั้น บริษัทก็ยังคงทำกำไรได้ แต่ในเวลานั้น ผมตระหนักดีถึงอันตรายของการพึ่งพาอุตสาหกรรมเดียวมากเกินไป
การมุ่งเน้นไปที่สาขาใดสาขาหนึ่งมากเกินไปนั้นก่อให้เกิดความเสี่ยงอย่างมากในระยะยาว
จากประสบการณ์นี้ ผมได้เรียนรู้ว่า บริษัทไม่สามารถอยู่รอดได้หากไม่สามารถนำเทคโนโลยีไปประยุกต์ใช้ในหลากหลายสาขา
ในทางกลับกัน เราเชื่อว่าถึงแม้จะต้องใช้เวลาในการพัฒนาโมดูลหรือผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่เฉพาะเจาะจงสำหรับธุรกิจต่างๆ แต่ก็ไม่สายเกินไปเมื่อเรามีความแข็งแกร่งแล้ว
การตระหนักรู้ในเรื่องนี้ นำไปสู่โครงสร้างธุรกิจในปัจจุบันที่ครอบคลุมหลายสาขา รวมถึงด้านทัศนศาสตร์ การดูแลทางการแพทย์ ยานยนต์ และการผลิตชิ้นส่วนที่มีความแม่นยำสูง
แทนที่จะพึ่งพาอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งเพียงอย่างเดียว เราใช้เทคโนโลยีที่เราพัฒนาขึ้นในแต่ละสาขาอย่างทั่วถึง
นี่คือ "รูปแบบการบริหารจัดการที่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้" ซึ่งเป็นสิ่งที่ผมปรารถนาจะทำให้สำเร็จ
แม้จะล้มเหลวซ้ำแล้วซ้ำเล่า แต่ฉันก็เริ่มคิดหาวิธีปรับปรุงอยู่เสมอ และในที่สุดทัศนคติของฉันก็เปลี่ยนจาก "การบริหารแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้า" ไปเป็น "การบริหารแบบเตรียมพร้อม"
จุดเปลี่ยนนี้เป็นรากฐานที่หล่อหลอมให้ Narux เป็นอย่างที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
ความพยายามในอดีตในฐานะผู้จัดการ
"การพัฒนาบุคลากร" คือการสร้างอนาคตของบริษัท
ตอนที่ผมเข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้แทนครั้งแรก ผมบอกตามตรงว่าผมไม่ได้รู้สึกถึงความรับผิดชอบในฐานะประธานมากนัก
อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป ผมเริ่มรู้สึกว่า เพื่อเชื่อมโยงบริษัทเข้ากับอนาคต จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้อง "ไม่เพียงแต่ปกป้องเทคโนโลยี แต่ยังต้องพัฒนาบุคลากรด้วย"
เมื่อตระหนักถึงเรื่องนี้แล้ว เราจึงเริ่มดำเนินการสรรหาบัณฑิตจบใหม่ด้วยความจริงจัง
ในเวลานั้น กระบวนการสรรหาบุคลากรต้องใช้เงินและแรงงานจำนวนมาก แต่ด้วยกำลังใจจากเพื่อนที่เป็นเจ้าของธุรกิจ ผมจึงตัดสินใจจัดงานแนะนำบริษัทและฝึกอบรมเยาวชนด้วยตนเอง
วิธีหนึ่งในการเติมเต็มช่องว่างด้านทรัพยากรบุคคลคือการรับสมัครผู้ที่มีประสบการณ์ทำงานมาแล้วระยะหนึ่ง แต่ในขณะนั้นฉันคิดว่า "การพัฒนาบัณฑิตจบใหม่" จะช่วยถ่ายทอดวัฒนธรรมและปรัชญาของบริษัทได้
คนรุ่นใหม่เข้าใจบริษัท มีความเอาใจใส่ และพร้อมรับความท้าทายใหม่ๆ ในด้านเทคโนโลยี
ผมเชื่อว่าการทุ่มเทความพยายามอย่างต่อเนื่องนี้จะช่วยเสริมสร้างรากฐานของบริษัทให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น
ตอนนี้สถานการณ์เปลี่ยนไปเล็กน้อยแล้ว และฉันคิดว่าการประสานงานกับผู้ที่เข้าร่วมในภายหลังเป็นสิ่งสำคัญ
แนวคิดเรื่อง "การพัฒนาบุคลากร" นี้สะท้อนให้เห็นในวิสัยทัศน์ระยะยาวของเราในปัจจุบันที่ต้องการเป็น "บริษัทที่มีอายุยืนยาว 300 ปี"
ผมเชื่อว่าการลงทุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่จะสนับสนุนอนาคตของ NALC นั้นไม่ใช่แค่การลงทุนในเทคโนโลยี แต่ยังรวมถึงการพัฒนาบุคลากรด้วย
จาก "บริษัทที่พัฒนาเทคโนโลยี" สู่ "บริษัทที่นำเทคโนโลยีมาใช้"
นับตั้งแต่เข้ารับตำแหน่ง ผมได้ตระหนักถึง "การบริหารจัดการโดยใช้เทคโนโลยี" มาโดยตลอด
อนาคตของบริษัทไม่ได้ขึ้นอยู่กับการปกป้องเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับการคิดหาวิธีนำเทคโนโลยีไปใช้ประโยชน์อีกด้วย
ด้วยเหตุนี้ Nalux จึงได้ทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างสิทธิบัตร ความร่วมมือกับมหาวิทยาลัย และเครือข่ายผู้เชี่ยวชาญ
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัทได้ซื้อสิทธิบัตรไปแล้วกว่า 180 ฉบับ (ณ เดือนพฤศจิกายน 2025) แต่เป้าหมายของบริษัทไม่ใช่การซื้อสิทธิบัตร แต่เป็นการพิจารณาว่าจะใช้ประโยชน์จากสิทธิบัตรเหล่านั้นอย่างไร
บริษัทมีการประชุมกับทนายความด้านสิทธิบัตรทุกเดือน และดำเนินการ "การคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญาเชิงรุก" ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ
ความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยและสถาบันวิจัยก็เป็นสิ่งที่มีคุณค่าอย่างยิ่ง
จากการแลกเปลี่ยนกับมหาวิทยาลัยโอซาก้า มหาวิทยาลัยแอริโซนา และสถาบันอื่นๆ ผมได้สัมผัสกับแนวคิดทางวิศวกรรมและวัฒนธรรมการออกแบบจากต่างประเทศ
โรงเรียนฮาตามูระของศาสตราจารย์ฮาตามูระที่มหาวิทยาลัยโตเกียวมีอิทธิพลอย่างมากต่อการบริหารจัดการเทคโนโลยี ผมยังคงบริหารโรงเรียนนี้อยู่จนถึงปัจจุบัน
ผมรู้สึกว่าประสบการณ์นี้ทำให้ผมได้แนวคิดเรื่อง "การเชื่อมโยงเทคโนโลยีและการบริหารจัดการ"
นอกจากนี้ เรายังได้ต้อนรับผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายสาขาเข้ามาเป็น "มันสมอง" ของเรา ซึ่งรวมถึงทนายความด้านสิทธิบัตร นักกฎหมาย นักบัญชี และอดีตผู้บริหารจากสถาบันการเงินและบริษัทผลิตรถยนต์
แทนที่จะรับผิดชอบด้านการจัดการเพียงลำพัง บริษัทกลับตัดสินใจโดยอาศัยความรู้และความเชี่ยวชาญจากภายนอก
ฉันรู้สึกว่าทัศนคตินี้เองที่ทำให้ Narux แข็งแกร่งในทุกวันนี้
ขอแนะนำโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์
ในการบริหารจัดการ เราคำนึงถึง "การเติบโตในระยะกลาง" มากกว่า "ผลลัพธ์ในระยะสั้น" มาโดยตลอด
แทนที่จะมุ่งเน้นตัวเลขรายไตรมาส เราได้นำนโยบายการวางแผนการเติบโตที่มั่นคงของบริษัทโดยอิงจากแผนการจัดการระยะกลางห้าปีมาใช้
โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ NALUX ซึ่งมีองค์กรด้านเทคนิคขนาดใหญ่ ในช่วงแรกเราเผชิญกับความท้าทายในการ "สร้างกลุ่มเทคโนโลยีเฉพาะทาง"
เพื่อเอาชนะแนวโน้มที่จะ "พอใจแค่กับการพัฒนาเทคโนโลยีของเราและมองข้ามแนวโน้มของตลาด"
ผมจึงทำงานเพื่อสร้างองค์กรที่เน้นทั้ง "การเจาะลึกเทคโนโลยี" และ "ความสามารถในการเข้าใจตลาด"
หนึ่งในมาตรการที่เป็นรูปธรรมที่เรานำมาใช้คือ การจัดโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์
โดยได้รับแรงบันดาลใจจากระบบของฮอนด้า บริษัทได้ปรับเปลี่ยนโครงสร้างเป็นสองสายงาน คือ สายงานที่เน้นเทคโนโลยี และสายงานที่เน้นธุรกิจ
พนักงานแต่ละคนจะมีหัวหน้างานสองคน และจะได้รับการประเมินและคำแนะนำจากทั้งหัวหน้างานที่ให้การสนับสนุนด้านเทคนิค และหัวหน้างานด้านธุรกิจที่มีมุมมองด้านตลาด
ในช่วงแรกอาจเกิดความสับสนและงุนงงบ้าง แต่หลังจากใช้งานมานานกว่าสิบปี ในที่สุดก็กลายเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทอย่างเป็นที่ยอมรับ
ขณะนี้เรากำลังก้าวไปสู่การเป็นองค์กรที่ "ไม่เพียงแต่ปกป้องเทคโนโลยี แต่ยังใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีด้วย" และด้วยการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยธุรกิจและฝ่ายขาย เรากำลังวางระบบที่จะช่วยให้เราสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของตลาดได้
การจัดการแบบเมทริกซ์นี้ไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร แต่เป็นระบบที่สร้างขึ้นเพื่อสร้าง "วัฒนธรรมที่เชื่อมโยงเทคโนโลยีและการจัดการ"
สิ่งนี้ได้สร้างความสามารถในการขยายธุรกิจโดยใช้เทคโนโลยีเป็นจุดเริ่มต้นภายในบริษัท และได้กลายเป็นรากฐานสำหรับการเติบโตขององค์กรในระยะยาว
ความท้าทายของ Nalux และ ONE NALUX
ก้าวสู่ขั้นต่อไปในฐานะบริษัทที่ใช้เทคโนโลยีด้านแสงเพื่อสังคม
เป้าหมายในอนาคตของ Nalux คือการพัฒนาไปสู่บริษัทที่ใช้เทคโนโลยีด้านออปติกเพื่อประโยชน์ของสังคม
ที่ผ่านมา เรามุ่งเน้นไปที่ "การผลิต" แต่จากนี้ไป ผมรู้สึกว่าอนาคตของเทคโนโลยีจะถูกกำหนดโดยมุมมองที่ว่า "เราจะสามารถมีส่วนร่วมต่อสังคมผ่านสิ่งเหล่านี้ได้อย่างไร"
ตัวอย่างเช่น เรากำลังมองไกลออกไปจากกล้องและเครื่องมือวัด ไปสู่การประยุกต์ใช้ในอุตสาหกรรมอื่นๆ เช่น การแพทย์ การเกษตร และอวกาศ
การนำเทคโนโลยีทางแสงมาใช้ในสังคมคือพันธกิจและความท้าทายใหม่ของ NALUX สำหรับอนาคต
ในฐานะบริษัท เรายังมุ่งมั่นที่จะสร้าง "ผลิตภัณฑ์ที่มีมิติที่แตกต่าง" ซึ่งไม่ใช่ชิ้นส่วนหรือโมดูล แต่เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดยอดแห่งอนาคตที่แตกต่างจากสิ่งใดๆ ที่เคยมีมาก่อน โดยมุ่งเน้นการสร้างมูลค่าเพิ่มที่ใกล้เคียงกับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
เทคโนโลยีและการจัดการ บุคลากรและองค์กร การหลอมรวมกันนี้คือแรงผลักดันเบื้องหลังความแข็งแกร่งของบริษัท
การสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกันนี้คือเหตุผลที่ทำให้ ONE NALUX ถือกำเนิดขึ้น
ด้วยการขับเคลื่อนสองล้อนี้ให้มั่นคง เราจะสร้างคุณประโยชน์ให้แก่สังคมในแบบที่สอดคล้องกับเอกลักษณ์ของ NALUX
นั่นคืออนาคตของ NALUX ที่ผมวาดฝันไว้
"ONE NALUX" คือการรวมกลุ่มบริษัท Nalux เข้าด้วยกัน
ONE NALUX คือระบบพัฒนาองค์กรที่ช่วยให้พนักงานทุกคนก้าวไปในทิศทางเดียวกัน
ยิ่งบริษัทใหญ่ขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งมีโอกาสเกิดความแตกต่างในด้านความรู้ความเข้าใจและช่องว่างของข้อมูลระหว่างแผนกต่างๆ มากขึ้นเท่านั้น
ONE NALUX ก่อตั้งขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ แบ่งปันปรัชญาของเรา และทำความเข้าใจซึ่งกันและกัน
เพื่อสร้างองค์กรที่เชื่อมโยงกันเช่นนี้ เราจึงได้ก่อตั้ง ONE NALUX ขึ้น
มีการเน้นย้ำเป็นพิเศษในเรื่อง "การสะท้อนเสียงของผู้ที่อยู่แนวหน้าในการบริหารจัดการ"
โดยไม่เพียงแต่สื่อสารจากเบื้องบนเท่านั้น แต่ยังรับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของพนักงานและนำมาประกอบการตัดสินใจในการบริหารจัดการด้วย
ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกันระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานระดับแนวหน้า
จุดประสงค์ของโครงการนี้คือเพื่อให้พนักงานมองบริษัทในฐานะที่เป็นสิ่งที่ "เป็นเจ้าของธุรกิจของตนเอง"
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เราได้สร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานสามารถเข้าใจปรัชญาของบริษัทและความพยายามของแผนกอื่นๆ ได้ด้วยคำพูดของพวกเขาเอง ผ่านเสียงของผู้บริหารและเว็บไซต์ภายในของเรา
แทนที่จะเพียงแค่ประกาศอุดมการณ์ของเรา เราให้ความสำคัญกับการสร้างสถานที่ที่ผู้คนสามารถสัมผัสถึงจิตวิญญาณของงานได้อย่างต่อเนื่อง
ONE NALUX ไม่ใช่แค่เพียงนโยบาย แต่เป็นโครงการริเริ่มเพื่อส่งเสริม "วัฒนธรรมที่เชื่อมโยงองค์กร NALUX เข้ากับคนรุ่นใหม่"
"ONE NALUX" คือปรัชญาร่วมกันที่เชื่อมโยงผู้คนทั่วโลกเข้าด้วยกัน
ONE NALUX คือนโยบายการบริหารจัดการที่เชื่อมโยงกลุ่มบริษัททั้งหมดเข้าด้วยกันด้วยปรัชญาเดียวกัน
สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก เรามุ่งมั่นที่จะมีแนวทางและค่านิยมที่สอดคล้องกันในทุกสถานที่ของ NALC
สำหรับฝ่ายภายใน (กลุ่มบริษัท Nalux) เป้าหมายคือการลดช่องว่างทางวัฒนธรรมกับฐานที่ตั้งในต่างประเทศ และทำให้พนักงานรู้สึกภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของ Nalux
ที่มาของแคมเปญ ONE NALUX คือ เมื่อธุรกิจขยายตัวผ่านการควบรวมกิจการและวิธีการอื่นๆ ก็มีวัฒนธรรมและค่านิยมที่แตกต่างกัน และจำเป็นต้องเสริมสร้างความเป็นเอกภาพของกลุ่มให้มากขึ้น
จาก "ทีมนาลักซ์" สู่ "นาลักซ์หนึ่งเดียว"
ถ้อยคำเหล่านี้แสดงถึงความตั้งใจแน่วแน่ของเราที่จะ "รวมกลุ่มทั้งหมดให้เป็นหนึ่งเดียวในฐานะองค์กรอย่างแท้จริง"
นี่ไม่ใช่แค่สโลแกน แต่เป็นการสร้างระบบหลักการและวัฒนธรรมที่สามารถแบ่งปันกันได้ทั่วทั้งกลุ่ม
นั่นคือจุดเริ่มต้นของ ONE NALUX
กล่าวโดยสรุป ONE NALUX คือ "กลไกการเติบโตของกลุ่มบริษัท Nalux"
ฉันเชื่อว่ามันเป็น "กลไกทางวัฒนธรรม" ที่ช่วยให้เราผนึกกำลังและเติบโตไปด้วยกัน
บริษัทที่มีอายุ 300 ปี ซึ่งดำเนินงานโดยยึดมั่นใน "แสงสว่างและความฝันอันสูงสุด"
ในอนาคต เราต้องการเสริมสร้าง "โครงสร้างการบริหารจัดการแบบรวมศูนย์ระดับโลก" ของเราให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น โดยมี ONE NALUX เป็นศูนย์กลาง
หัวใจสำคัญของเรื่องนี้คือการจัดตั้ง "การบริหารจัดการแบบรวมศูนย์" ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างสำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นและฐานปฏิบัติการในต่างประเทศให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น
เราต้องการให้ฐานที่ตั้งในต่างประเทศของเรา (จีน ไทย ฯลฯ) พัฒนาไปเป็นองค์กรอิสระที่มีความสามารถในการวางแผน พัฒนา และตัดสินใจด้านการจัดการในระดับท้องถิ่น แทนที่จะเป็นเพียงฐานการผลิตเท่านั้น
ด้วยเหตุนี้ เราจึงไม่เพียงแต่ส่งพนักงานจากญี่ปุ่นไปเท่านั้น แต่ยังพัฒนาระบบเพื่อพัฒนาผู้นำท้องถิ่นและเพิ่มแรงจูงใจอีกด้วย
ในขณะที่แบ่งปันปรัชญา ONE NALUX เราต้องการให้พนักงานทั่วโลกมีความภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของ NALUX
เราจะเติบโตไปด้วยกัน เรียนรู้ซึ่งกันและกัน และก้าวข้ามขอบเขตของประเทศและภูมิภาค
ฉันรู้สึกว่าภารกิจของฉันคือการสร้าง "องค์กรที่มีการเชื่อมโยงกัน" เช่นนั้น
ผมขอแสดงความขอบคุณอย่างจริงใจต่อพนักงานทุกคนที่ร่วมงานกับเรามาตลอดช่วงเวลาที่ยากลำบากและมีส่วนร่วมในการพัฒนาของเรา
เรามีผลกำไรติดต่อกันมา 55 ปีแล้ว และรากฐานการบริหารจัดการของเราแข็งแกร่งขึ้นจนสามารถรับมือกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยเล็กน้อยได้
มีช่วงเวลาที่ยากลำบากมากมาย แต่ไม่ว่าสถานการณ์จะยากลำบากเพียงใด เราทุกคนก็ปรึกษาหารือกันอย่างจริงจัง และจากการปรึกษาหารือเหล่านั้น เราได้คิดค้นวิธีการและแนวคิดใหม่ๆ ที่นำไปสู่ก้าวต่อไปของเรา ผมเชื่อว่าประสบการณ์เหล่านี้ได้หล่อหลอมให้ Narux เป็นอย่างที่เราเห็นในปัจจุบัน
ในยุคที่จะมาถึงนี้ พนักงานแต่ละคนจำเป็นต้องพัฒนาทักษะและเพิ่มคุณค่าของตนเองให้สูงกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
ในขณะเดียวกัน บริษัทจะมอบสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้คุณได้เติบโต
การได้รับความรู้ การเรียนรู้ และการเติบโตผ่านการทำงาน
ฉันอยากให้ทุกคนกล้าเผชิญกับความท้าทายโดยไม่ต้องกลัวความล้มเหลว
หัวใจสำคัญของปรัชญาและพันธกิจของ Narux คือแนวคิดที่ว่า "คิดร่วมกันและเติบโตไปด้วยกัน"
ขอให้พวกเราทุกคนร่วมกันนำความรู้และประสบการณ์มาสร้างชีวิตที่ดียิ่งขึ้นและอนาคตที่เราภาคภูมิใจได้
วิสัยทัศน์ของเราในการเป็นบริษัทที่มีอายุยืนยาว 300 ปี หมายถึงการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
การเติบโตนำมาซึ่งการกระจายตัว และการกระจายตัวนี่เองที่ทำให้เราสามารถรับมือกับความท้าทายครั้งต่อไปได้
แนวคิดก็คือ การกระจายทรัพยากรไม่ได้สำคัญเป็นอันดับแรก แต่ "การเติบโตต่างหากคือจุดเริ่มต้น"
ผ่านโครงการ ONE NALUX เราต้องการร่วมมือกับพันธมิตรในต่างประเทศเพื่อสร้างวงจรที่ยั่งยืน
"Light and Extreme Dreams" คือ "กลไกหลัก" ที่สนับสนุนการเติบโตของ Nalux
การพัฒนาเทคโนโลยีด้านเลนส์และเทคโนโลยีล้ำสมัยอย่างต่อเนื่องจะเป็นแรงขับเคลื่อนการเติบโตของบริษัทเรา
เราต้องการรักษาแรงผลักดันนั้นไว้และเชื่อมโยง "แสงสว่าง" ที่จะสนับสนุนความท้าทายในอนาคต
และผู้เล่นหลักในความท้าทายนี้ก็คือคุณนั่นเอง
ด้วยการเชื่อมโยงเทคโนโลยี ผู้คน และอุดมการณ์เข้าด้วยกัน เราหวังที่จะสร้าง Narux ที่เราภาคภูมิใจได้อีก 300 ปีข้างหน้า
นั่นคืออนาคตที่ฉันวาดฝันไว้
INTERVIEW
